“互为客户”原理

　　无论如何，江淮轿车的前景成为悬在许多人心中的一个结。江淮轿车认为最终的结果取决于：你的能力是什么？你是否科学？是否勤奋？是否敢于创新？以及是否善于向竞争对手学习？“如果你都能做到，你的结就解开了。”

　　江淮轿车的“解结”方式确实有点与众不同。在经过对合资品牌和自主品牌市场策略的深入研究后，他们认为，制造商和经销商是互为顾客的关系——从某种程度上看，这可以说是江淮轿车在汽车营销方面从现象到本质的一个突破。

　　在汽车营销界，丰田汽车创造的“顾客第一，经销商第二，制造商第三”的价值观理论长期被视为一条颠扑不破的真理。江淮轿车所信奉的这条理论把经销商和制造商的关系摆到了平等的位置上。

　　江淮轿车的逻辑很简单。经销商是制造商的顾客，这句话对不对？如果对，那我们何以解释制造商对经销商大力掌控的现象。

　　我们无法否认这种现象早已司空见惯。举个例子，我们经常会看到或者听说这样的场景：制造商负责某个片区的业务代表，会在该片区的4S店，对着该店的董事长或者总经理进行这样或者那样的业务指导；对他们不规范的做法提出严厉的批评；甚至动用商务政策对他们进行处罚。

　　严刚对此记忆深刻。很多代理江淮瑞风同时也代理其他品牌的经销商曾找他诉苦，说有些汽车品牌的片区督查或者业务经理给他们留下的印象非常差。“如果我们把经销商视为我们的顾客的话，哪有供应商给顾客这样的颜色看？”严刚向《汽车商业评论》反问。

　　问题又转回来了：制造商与经销商之间究竟是什么关系？首先当然是买卖关系。制造商卖给经销商的无外乎两样产品：一是整车产品；二是为整车服务的零部件。从这个角度看，所有的经销商都应该是制造商的顾客——在购买过程中，经销商使制造商前期的劳动转化成社会劳动，使产品转化为商品。

　　另一方面，制造商也需要向经销商购买产品，比如说经销商给顾客做的强制保养，以及经销商在所在地区配合制造商开展的品牌推广活动等，实际上是制造商花钱购买经销商的管理或者劳动成果。从“谁出钱谁是顾客”的角度出发，制造商变成了经销商的顾客。这样，经销商就有权按照消费者的意图对制造商提出要求，而提出要求的本身就是一种管理和控制。

　　至此，一条互为顾客的完整链条串起了制造商和经销商。遗憾的是，这并不是一条令各方主体都满意的链条，相反，它是一条重制造商而轻经销商的链条。江淮轿车决定改变这种状况。

　　在中国这样一个竞争激烈的市场，江淮轿车要在营销上胜出，惟一可行的办法就是尽快建立自己的比较优势，按照江淮轿车的想法就是“把别人的长处拿过来，把别人的短处规避掉”。《汽车商业评论》了解到，江淮轿车制定的商务政策核心，就是要让系统内所有经销商享受到从未有过的经营环境和平台。

　　问题的关键是，最后对按照这种商业模式建立起来的营销网络进行管理和控制的是经销商。毕竟，专卖店建立起来后，是经销商而非制造商在与顾客打交道。因此，经销商的管理能力如何，将直接决定其营销网络的成败。这句话所包含的另一层意思就是，制造商的管理机制和商业模式能否和承担该商业模式的经销商相匹配？如果不能匹配，想得再好也只是纸上谈兵。

　　看起来，江淮轿车推迟上市的另一个好处就在于，它可以利用这段时间对其商务政策和管控机制进行识别、测试和调整，成熟后再行推出。就像你所了解的一样，在没把事情解决之前，或者对事情没有真正把握前，江淮轿车不会轻易行动。