很快就有了先行者

　　2007年4月，江淮轿车与上海延峰江森座椅有限公司经过多次商谈后终于修得正果——双方合资公司在合肥桃花工业园开张。没有盛大的开张仪式，据说江淮轿车也只是在内部通报会上庆祝了这个小小的胜利。

　　紧随其后的是李尔公司，然后伟世通来了，美国摩丁空调也来了——他们无一例外地投入绝大部分资金，将合资公司建在江淮轿车生产基地旁边。据说这些公司对江淮汽车坚持只投资不派人参与合资公司的管理，坚持零部件公司管理职业经理人国际化的策略心悦诚服。

　　严刚很清楚这些配套企业看中的是什么。“像这种国际优秀零部件企业，要跟你搞合资，他不把你研究得清清楚楚，他是不会进入的。”对此，他毫不讳言，配套商的信心从哪里来？“显然是对江淮多年的经营业绩、目前的经营水平和未来的产品规划充满了信心。”

　　《汽车商业评论》从江淮轿车获得的数据显示，宾悦80%以上的供应商都是拥有轿车零部件制造经验的国内外知名零部件企业，一句话，江淮宾悦的配套企业同合资品牌的配套企业完全处于一个能力水平上。

　　截至目前，在合肥桃花工业园安家的为宾悦配套的企业已达70多家。江淮的目标是，到2010年将这个数字提升到200多家。

　　重复八百次

　　到过宾悦生产车间的人都会对这里先进的设备和严谨的风格留下深刻印象。这些崭新的厂房和生产线于2007年初正式投入使用，上千人的厂区，任何时候都是干净整洁，有条不紊的。忙碌在一线的员工一部分是从乘用车制造公司抽调而来，一部分从社会上招聘而来。

　　事实上，为保证江淮轿车的品质，在新技术运用和硬件建设方面，左延安从来不惜成本投入。

　　至今在业内广为流传的一个故事是，2006年北京车展期间，江淮轿车涂装生产线设计完毕，即将进入施工阶段。这时，有专家给左延安建议，从企业长远角度考虑，最好将油性漆调整为水性漆——前者油漆溶剂为油，后者油漆溶剂为水。这也是前文所述宾悦从里到外皆环保的由头之一。

　　左延安立即回合肥召开会议，讨论到最后，他们决定听从专家建议，重新变更涂装生产线设计，追加投资近4000万元，工程建设历时半年。

　　花掉这笔钱的结果是——江淮轿车建成了一条全球先进、国内一流的涂装生产线——这条生产线由江淮汽车与德国杜尔公司联合设计，其中前处理电泳、烘干室、喷涂机器人等设备来自德国杜尔公司，调供漆系统来自美国瑞科公司。

　　但左延安也并非一味追求“大而全”。他曾在接受采访时表示，要在尽可能地运用国内外资源的背景下，突出江淮的DNA，培育独特的优势。他举了个例子，比如发动机的实验研究设备，不是说什么都要备齐，但常规的必须要备齐，而且一定是世界一流的，要做就做到位，“我们求精不求全”。

　　当然，如果没有一个领导团队和一支尽心尽责的员工队伍，所有这些设施或许都只能成为一种摆设。而江淮汽车在生产制造环节的一大特色，就是20年来不遗余力地推进精益化生产。

　　作为变革的第一步，1990年代，从日本考察回国的左延安首次在江淮内部导入生产现场“5S”管理理念：整理、整顿、清扫、清洁、素养。这种崭新的理念让一线员工耳目一新，直到现在，这种作风仍被保持着，这就是江淮精益生产方式的雏形。

　　如何保证每个员工都用最好的方法呢？专项推进小组经过多次实践后总结出：当员工对同一个动作重复800次后，这个动作就是他最习惯的动作。因此，江淮汽车员工技能的训练是将正确的方法重复练习直到成为习惯动作为止。

　　以此为基础，2006年年初，专项推进小组首次提出员工“双基能力”训练概念，对一线员工应该具备的基础能力和基本素养提出具体要求。

　　熟悉江淮汽车的人都知道，江淮汽车的另一大特色是“40+4”学习（每周工作40小时，每周六上午集中学习4小时）。双基训练与“40+4”是两个不同的概念，后者强调的是修炼，主要基于对现场发现的问题进行解决；前者强调的训练，一切依照标准流程行事。

　　一年半后，《乘用车制造公司一线岗位员工“双基”能力提升方案》出炉，该方案详细阐述了员工双基能力的内容及其重要性，并规定了乘用车各工种训练的方式方法。

　　现在，对新进员工进行“双基”训练已成为江淮乘用车铁打不动的制度。除此之外，江淮轿车各工厂一线岗位员工还必须进行持续训练和技能评级。

　　而最重要的一点，宾悦的整个生产制造环节都是按照“标杆”原则进行管理。所谓标杆管理，就是找出最好市场上的最好产品，以此为参照物进行比照。“要比就跟世界一流的产品比，这样才能超越。”采访最后，严刚说，“求支持找朋友，求进步找对手。”