而现在该提到艰难的部分了。戈恩为未来的增长设立了野心勃勃的目标：他希望将全球的销售量从目前的 260 万辆提高到 360 万辆；在今年上半年将税前营运利润由 6.3% 提高到 8%，并且偿还日产余下的 58 亿美元债务。他已经为这些目标订立了一个最后期限── 2005 年。即便这样，日产仍将落后于丰田公司（去年销售量为 590 万辆），但这些并非难以实现的梦想。法兰克福的德国商业银行（Commerzbank）最近的一份报告说：“我们相信日产公司正处于一次重大的产品复兴的开始阶段。”  

　　这个观点肯定就是日产公司在密西西比中部投资 9.3 亿美元建装配厂的理由。在 1999 年的黑暗时期──当时公司正面临破产的境地──戈恩批准建厂是增强信念之举。该工厂计划在 2003 年夏季开始生产叁种新的车型，它们直接针对美国的核心市场：它们是全尺寸皮卡、全尺寸 SUV，和小型货车。这个坐落在坎顿小镇上的工厂将把日产在北美的产量提高到大约 100 万辆，使其更加接近其本国竞争对手。（丰田和本田在北美的汽车产量分别 125 万辆和 122 万辆。）  

　　日产的扭亏为盈──在亚洲商业史上最富有戏剧性的事件之一──使戈恩在日本成了明星。由于他超时工作，他被日本的新闻媒体戏称为“7-11”（指每周工作 7 天，每天工作11 小时──译者注）。他还写了一本畅销书，讲述自己在日产公司的历程。一本商界人士喜爱的日本漫画书正在连载他的故事。无论是在机场的候机室被要求合影，还是在观看相扑比赛时受到热烈欢迎，他在公众面前出现时常常引起骚动。在一次民意调查中，日本妇女将他列为“最想使其成为她们孩子父亲的四个人之一”。戈恩感激这一认可，不是因为这满足了他的自我，而是因为这符合他的商业目的：“你从你喜欢的人那儿购买汽车。” 

　　戈恩的故事里最突出的部分是他在不破坏士气的情况下转变了日产的企业文化。戈恩将他的成功归结于“需要”──员工们知道戈恩是他们最后的机会──以及对细节的关注。他很谨慎地遵从日本的传统社会习俗，在日产缩减规模时拒绝裁员。但同时，他也在努力改变那些使日产公司陷入困境的商业行为。  

　　戈恩的多国背景对他为日本的事业十分有利。他曾在四大洲担任过高级管理职位，会说法语、英语、葡萄牙语、意大利语和西班牙语（他目前正在学习日语）。“显然，他并非日本人，”日产的首席设计师Isuru Nakamura 说，“但他也不是巴西或法国人。他是一位领袖。假如他的性格反映出鲜明的民族特点的话，他也许就不会这麽成功了。”  

　　戈恩在巴西出生，父亲是黎巴嫩商人，母亲是法国人。六岁时他和母亲及姐姐一起移居黎巴嫩，并上了一所法国耶稣会士学校。十年后，作为 6,000 名候选者中的 300 名优胜者之一，他就读于巴黎综合工科学校（僣ole Polytechnique），获得工程学学位。接着他又经过同样激烈的竞争进入巴黎矿业大学校（僣ole des Mines de Paris），参加研究生培训。在每一个关键时刻他都努力提高自己的能力以适应新的环境。“无论在哪个国家，我总是与众不同。”他说。