毕业后，戈恩加入了法国轮胎制造商米其林（Michelin）。他被派回巴西，并在 31 岁时成为公司南美业务的首席营运官。四年后他又被派往美国南卡罗莱纳州，负责管理米其林在北美的轮胎业务，并完成了与 Goodrich Uniroyal 的棘手的合并。由于米其林是家族公司，戈恩没有机会担任最高职位，于是他开始寻找其他的机会，直到 1996 年施魏策尔（Louis Schweitzer）将他纳入麾下，让他协助管理法国汽车制造商雷诺公司。戈恩关闭了在比利时的一家大型装配厂（这是一次痛苦的行动，引发了大规模的抗议），利用梅甘娜风景（Megane Scenic）等新车型为雷诺的销售注入了活力。  

　　两年后，施魏策尔急于扩充雷诺在欧洲之外的领地，参与了对陷入债务危机的日产公司的竞标。当时日产公司充斥着以官僚主义着称的经理们和花费了大量金钱却无法生产出能够赢利的汽车的工程师。在整个 90 年代，日产只有一年没有亏损。福特汽车（Ford Motor）和戴姆勒－克莱斯勒公司（DaimlerChrysler）都相继退出了竞标。但是雷诺同意以承担其 54 亿美元的债务为代价获得日产 36.8% 的股份。几乎没有人认为这次联合会成功。当时一位观察家对此评论说，雷诺拯救日产的想法就如同依靠法国的公务员来复兴日本经济一样。  

　　施魏策尔选择戈恩来担当此任。1999 年当戈恩与妻子及四个孩子一起来到日本时，他发现他所面对的是一家混乱不堪的公司。日产的生产能力比它能够销售的汽车多出将近 100 万辆。采购的成本比雷诺要高出 15% 到 25%。同时，由于它负债超过 110 亿美元，现金短缺。戈恩对此下了诊断：“日产的问题在于缺乏明确的利润取向以及对客户的关注，它把过多的精力放在了追逐竞争对手上，没有跨越职能、界限和等级通力合作的文化，缺少紧迫感和对未来的共识”。  

　　从积极的方面考虑，日产公司是如此混乱，人们正在寻求一位救世主。戈恩的巴西－法国－黎巴嫩背景也许会有所裨益。由于来自外部，他比日本的管理者具有更大的自由度。但是他知道他还必须保护公司的特性和员工们的自尊心。简单地实施变革会破坏生产力。假如他太被动的话，公司将会继续沉沦下去。  

　　在 1999 年 7 月他接管日产后的一周，戈恩组建了九个跨职能小组，探寻重要职能的内部结构，如制造、采购和工程，以帮助他设计复兴计划。为了提高整个公司的合作能力，他 

　　在这些小组中吸纳了各个部门的员工，而不只是高级管理人员。他还邀请与他一起来到日本的雷诺公司高级经理们加入这些小组。为确保每个人都能相互交流，他将英语定为公司的通用语言。