尽管他决心不使日产的士气受挫，戈恩还是很快抛弃了一些日本的传统做法。其一就是资历体系。戈恩放弃了根据工作时间长短和年龄付给员工薪酬及对其加以提升的做法，而实行了一项“业绩计划”。他还开始为员工们提供股票期权和奖金，有时这些累积起来可达年工资的叁分之一。最后，戈恩还划分了明确的责任。他取消了没有明确职能的顾问和协调人的职位，赋予所有的经理直接管理权。  

　　当戈恩设计他的计划时，他得到了许多建议──大部分都劝他慢慢来。“在一个新的环境里，你必须要听取不同的意见。”他说，“但是许多人都对我说，‘耐心点儿，你无法做到所有这一切。’我问自己：‘我是应该做人们认为我应该做的事，还是应该直接着手解决问题？’”答案很清楚。日产的美国销售主管耶德．康奈利（Jed Connelly）说：“他不接受那些关于日本式的古老禁忌，他使人们相信他就是解决方案。”戈恩不向已有的承诺或是现存的协议让步，他不受约束地做他认为需要做的事情。也许要去掉戴了多年的眼镜，也是戈恩向束缚说不的一个举动。

　　在1999 年 10 月两年一度的东京汽车展开始前，戈恩准备公开他的“日产复兴计划”，并公然冒犯了日本的一些传统做法。他计划通过退休、人员自然损耗和重新分配至子公司等措施将日产的员工减少 2.1 万人。他想将供应商的数量减少一半，并清算这些公司与日产之间 40 亿美元的交叉股份。剩余的供应商被要求在未来叁年内降价 20%。如果这些措施行之无效怎麽办？那麽，戈恩说，假如日产在 18 个月内不能达到收支平衡的话，他将引咎辞职。  

　　戈恩的计划无论对哪一种文化来说都是大胆的，在日本更是不啻于一场地震。在 2000 年6 月日产的年度会议上，一位反对者批评戈恩未在讲话前鞠躬，并补充说，“我不想购买一个不会正确鞠躬的人生产的汽车。你应该学习一些礼节。”戈恩回答说，“你是对的。有许多日本的习惯我还不知道，因为我一直在非常努力地工作。我准备在接下来的几个月里变得更加日本化。”  

　　在日产公司，没有什麽是神圣不可侵犯的。戈恩承诺将人员开支和经销商的数量减少 20%，但他也为复兴日产的产品线奠定了基础。他允许设计师在不考虑制造能力的前提下做出决定，从而将他们从制造工艺的桎梏中解脱出来。他指导从五十铃（Isuzu）跳槽来的设计师 Shiro Nakamura 将个性注入到日产平淡无奇的轿车和卡车设计中去，并且承诺作为日产复苏的标志（将作为 2003 年的新款车型面世），他将重新上马非常受欢迎的 Z 型跑车。他还宣布了一项和雷诺合作推广小型汽车的项目，并表示他将更换日产的欧洲汽车生产线。