5月底的一天，当大家都在言必及车展的时候，华晨汽车董事长苏强却带着管理团队中两位刚刚加盟的核心人物来到北京，车展的喧嚣冲淡了这两位空降兵到来的消息。

　　与此同时，一汽、东风都在为谋求海外上市募集资金，这个信号暗示了他们在合资企业中面临的外方增资压力，也预示着汽车产业新一轮需要巨资投入的自主研发高潮的来临。在这样的背景下，华晨此举在某些业界高层人物的心头引起的震动尽管不露声色，但无论它成功与否，其影响却具有迟早要被记入中国汽车工业发展史的重量。

　　三张英雄帖

　　自从去年和宝马合资以来，曾经是新闻制造基地的华晨汽车开始越来越沉静，一年来，我们听到的大多是华晨宝马的消息。新中华、阁瑞斯BPV和金杯海狮新锐驰，很平实的三款车没有多少可以炒作的概念。只有一个小小的插曲，按原定计划此时应该已经上市的阁瑞斯BPV推迟了上市时间。

　　华晨汽车董事长苏强告诉记者，推迟的原因是他们新上任的副总裁兼研发中心总经理赵福全博士认为这款车还存在一些缺点，要谨慎再谨慎。

　　赵福全今年初在华晨汽车的邀请下回国，此前他是戴-克集团美国总部的研究总监。在美国拥有600平米的房子、骄人的工作以及在汽车及能源界已取得的较高学术地位，这使他的归国和加盟华晨听起来像个天方夜谭。据说，当时赵福全的这一决定所引起的九级地震，从他的家庭一直蔓延到整个底特律。

　　刚届不惑之年的赵福全，在日本从硕士念到博士，然后去了英国，沐浴了三年欧洲文化，继而到美国在底特律大学做了三年教授，此后，在戴-克还没与奔驰合并之时，加盟其中，一步步升为高级专家直至研究总监。这位漂泊多年却乡音未改的东北人，说话依旧直来直去：“其实我还是有机会升更高的职位——高级研究总监，挣钱更多，但不能像现在手里拿几十亿转着，好几百人归我管着，一代一代地推自己的车。”

　　“在戴-克虽然总裁有时也会听我的建议，但无钱无权，终究无法做自己的车。我在国外时国内所有的汽车公司老总差不多都向我发出过邀请，但直到看到华晨的电子邮件才觉得这是认真的，从而惊醒了我的回国梦。回国以后走了一圈最终选择华晨是因为看出他们是下了决心要搞自主品牌。”他解释说，“什么是真的干自己的品牌？不是你自己叫出来的，不能抄袭不能仿造，也不能把别人的拿来，不是OEM也不是CKD。”

　　同他一起加盟华晨汽车的副总裁兼销售公司总经理郑豫则是著名咨询机构第一波士顿的资深专家，即将晋升合伙人的前程似乎没有敌过华晨的盛情相邀。记者认识很多像她这样满脑子核心竞争力理论的人，他们的客户和研究对象都是排在世界五百强前列的那些企业，很难看得起基本上都是靠政策垄断和领袖智慧主宰的国内企业。记者分析，她和赵福全都肯这样抛家舍业而来，一方面可能因为华晨开出了天价并承诺他们可以得到足够的权力空间，而更重要的定然还有他们对华晨作出了不同于一般国内企业的判断。

　　言谈中，记者得知，担当了为华晨建立管理体系与营销职责的郑豫，还把一位曾与她合作过的福特中国全球零配件采购负责人也拉了过来，此人现在做了华晨汽车的采购总监。苏强说，制约中国企业搞自主研发的因素很多，除了资金、人才以外，配套件无法及时到位也是使很多国内自主研发产品被延期的重要原因。

　　品牌发展三阶段

　　苏强把华晨的发展总结为三个阶段：第一阶段从1999年开始，那时华晨喜欢讲故事，因为他们拿不到目录，只有通过故事博取政策管理层与公众的同情，给他造车的机会，使第一代中华车成功面市；第二阶段从2002年开始，华晨的股权发生了巨变，管理层改变之后，脱胎换骨，从一个金融企业向一个汽车制造业转变，团队观念、股权、业务重组，把汽车之外的业务都砍掉了，一切资源围绕金杯、中华、宝马三个品牌来配置；今年开始进入第三阶段。

　　他说：“第三个阶段是精雕细琢，打造品牌的过程就没有那么多故事了，我们要把精力真正转到产品上。中国汽车工业这些年，制造能力是最强的，冲压焊接初装总装，人才济济，找真正的研发人才却几乎没有，中华是自主品牌，但这个品牌是有产权没知识的，知识需要一个积累过程，你要找到人，找到方法，而这困扰着所有的国内汽车企业。”

　　总结华晨五年来的发展，苏强认为存在三块重要的短板——营销、研发和网络。所以华晨现在要低调，要补齐短板，决战五年十年之后的未来。管理模式的变革往往伴随剧烈的内部震荡，而华晨看起来很平静。很显然，在引入赵福全和郑豫，放权将企业运营的核心问题交由他们操盘之前，公司高层管理者和股东对公司的未来达成了共识，继而在企业内外调配资源化解矛盾，帮这些空降兵顺利着陆。如果这一层管理权的交接可以顺利度过磨合期，华晨将得到一次彻底的文化新生。